LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA EDUCACIÓN PÚBLICA

Dr. Lorenzo Guadamuz Sandoval

Lunes 12 de mayo 2014

PRESENTACIÓN:

Iniciamos la publicación del Blog que hemos llamado “Hablemos sobre educación con el Dr. Lorenzo Guadamuz Sandoval”. Las características de este blog son las siguientes: es semanal, es de carácter técnico; es informativo/reflexivo; pretende ser más prospectivo que histórico.

El objetivo del Blog es el de presentar una reflexión adicional sobre Educación y Tecnología, que presente temas de interés, actualizados, innovadores, con visión prospectiva. El primer número se dedica a un tema de interés general, el problema de los recursos humanos en la educación pública.

¿QUIÉN ES EL AUTOR?

Ha sido educador, administrador e informático y ha trabajado en varios países apoyando grandes reformas educativas, usando siempre la tecnología como una de las herramientas. En la vinculación de educación con informática, ha desarrollado soluciones y software muy complejo, desarrollado en línea, interconectando miles de centros educativos en tiempo real, utilizando “big data”. Entre las muchas aplicaciones desarrolladas e implementadas ha desarrollado software en el área de recursos humanos, desarrollando mega sistemas que se han aplicado en algunos países.

PRIMER TEMA DE ACTUALIDAD.

Decidí iniciar la temática de Blog con un tema de actualidad, la administración de personal en el sector público. ¿Por qué iniciar con este tema? Debido a que en Costa Rica tenemos al mes de mayo 2014 un problema de no pago correcto de salarios al Magisterio. Quienes dejaron el MEP el 8 de mayo no hubiesen querido heredar esta situación. Quienes llegaron el 8 de mayo no son en absoluto responsables y han heredado un grave problema.

El autor de este blog estudió el problema de Recursos Humanos por varios meses (en conjunto con 5 especialistas cuyos nombres no viene al caso en el presente mencionar), ante los técnicos referidos predijo[1] oportunamente que se presentaría un gran problema al implementar Integra2 si no se realizaban paralelos de planillas al menos durante 3 meses y se ajustasen todas las incidencias e inconsistencias[2]. Ante el problema que nos afecta a todos el autor aporta ideas sobre los problemas y sus posibles soluciones, consciente de que el problema de no pago correcto afecta a centenas de miles de estudiantes y a decenas de miles de trabajadores de la educación. Es el objetivo de este documento ayudar a una mejor comprensión global sobre lo complejo de la problemática de recursos humanos.

La problemática presentada en este Blog la conocen muy bien los técnicos del MEP en RH, por cierto hay excelentes profesionales capaces de solucionar los problemas existentes. Además hay contratos con empresas privadas que tiene la responsabilidad de entregar un producto funcionando correctamente.

Aunque en el mes de mayo se llegase a pagar lo adeudado, el problema de recursos humanos no estaría resuelto integralmente y los retrasos en el pago de salarios seguirían, quizás en menor grado, pero no estaría del todo eliminado.

Las huelgas en este momento, son mil por mil justas, pero deben dar paso al diálogo sincero desde las aulas y aprovechar las buenas intenciones demostradas por el Nuevo Gobierno. Se debe de seguir atacando el problema, en sus diferentes dimensiones hasta que haya total seguridad de que no habrá más problemas.

Magisterio y Ministerio juntos pueden ser la solución definitiva a un rancio problema. Posiblemente el nombramiento de una Comisión Mixta de carácter técnico (Gremios, Gobierno, Servicio Civil), con un plazo de 6 meses para corregir desde el fondo los problemas, que se reúna una vez al mes, con el compromiso de entregar productos claros cada mes, con una ruta y productos bien definidos, sería una buena solución.

Siglas a usar en el documento:

MEP: Ministerio de Educación: RH: Recursos Humanos; DRH: Dirección de Recursos Humanos; DGSC: Dirección General de Servicio Civil; LCD: Ley de Carrera Docente.

CONTEXTO DEL PROBLEMA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA EDUCACIÓN.

Uno de los temas más sensibles para los y las trabajadores de la educación –en cualquier país del mundo- es el relacionado con los recursos humanos. Cuando se trata del Sector Público, el tema de la gestión de personal es todavía más sensible, especialmente lo referente a los pagos del personal, tema que genera movimientos sociales cuando por alguna razón los pagos se retrasan, o se incumplen.

Diversidad y complejidad.

Todos los Ministerios de Educación ponen especial atención en cumplir eficazmente con estos procesos, pero el camino para cumplir eficientemente está lleno de obstáculos, dificultades. La gestión de los recursos humanos en educación es mucho más compleja que la gestión de los recursos humanos en otros sectores, debido a la diversidad de leyes que intervienen, a las muchas instancias gubernamentales que participan, a la cantidad de servidores que atiende y especialmente a la diversidad de cargos que existen debido a la diversidad de oportunidades educativas (educación pre-escolar, educación básica, diversas modalidades y especialidades en educación académica y técnica, educación especial, educación abierta, entre otras muchas opciones).

Lo anterior, aunado a que miles de plazas no son plazas de tiempo completo, debido al pago por lecciones. Al irse creando más centros educativos (para mayor cercanía de los estudiantes) los tamaños de los centros educativos son más pequeños y el número de lecciones por centro educativo es más pequeño, complicando aún más la gestión de personal. Todo ello, unido a un concepto que no existe en otros sectores, como son los “pluses educativos”, tales como pago de horarios alternos; pago de zonajes por trabajar en lugares incómodos, insalubres o donde el costo de vida es muy alto; trabajos en educación abierta y a distancia; recargos de funciones por atender adicionalmente números pequeños de estudiantes; pago según dedicación exclusiva; pago según titulación, entre otras decenas de factores (son decenas de conceptos de pluses que intervienen).

La automatización indispensable.

Dado el volumen de personal, la diversidad de cargos, la cobertura en todo el país, ha sido necesario –desde hace décadas- automatizar todos los procesos de los recursos humanos, para lo cual se ha creado desde siempre software y mega bases de datos, los cuales ayudan tanto en la base de los procesos de gestión de personal en educación, que es la Relación de Puestos (donde se indica el número y tipo de personal para cada centro educativo, en función del tamaño de la matrícula y el presupuesto por institución) como en los procesos de reclutamiento, selección, nombramientos y pagos de persona (planillas). Todo esto, amparado en un amplio sistema de expedientes del personal de educación, aspecto clave a todo el proceso de gestión.

Entre dos estrategias: la planilla única del Estado o la planilla diferenciada para educación.

En el mundo han existido diferentes tendencias en cuanto al pago del personal, por un lado aquellos sistemas que pretenden o logran que la planilla de educación sea parte de un sistema único, de tipo nacional, para todas las instituciones, generalmente vinculado a los Ministerios de Hacienda (ejemplo en Costa Rica, Integra 2 vigente desde abril 2014) y por otro lado quienes aceptan que la complejidad y la especificidad de la educación tiene que tener un sistema independiente, aunque vinculado e interoperable con los sistemas financieros (caso de Costa Rica en el modelo usado hasta marzo 2014).

Las experiencias de integración completa y planillas únicas no siempre han sido exitosas; en algunos casos la integración ha sido difícil, dolorosa, lenta. Es compleja porque a esos sistemas integrados se les debe adecuar para permitir todo lo diverso y específico de la educación. La experiencia indica que al final se terminan sacrificando unas u otras variables de los pagos específicos de educación, las cuales en la transición son las que causan incumplimientos en el pago de salarios y especialmente en el pago de los complementos salariales, como el aumento de lecciones, los horarios alternos, los recargos por funciones.

Es tan complejo este proceso, que en el caso de Costa Rica ha llevado varios años el implementar el sistema de pagos único, centralizado (Integra 1) y al implementarlo en educación (Integra 2) –después de años de trabajo- (abril 12014) dio problemas, debido a que posiblemente faltó tiempo para las pruebas integrales de aceptación, sin errores, sin reportes de incidentes.

En algunos países el forzar el sistema a un sistema de planilla única dio tantos problemas, que hubo que echar marcha atrás en las decisiones de un solo sistema único de planillas. Esperamos ese no llegue a ser el caso de Costa Rica, ya que se han dedicado muchos años y muchos millones de dólares a su implementación., además de que el tamaño del país es relativamente pequeño y técnicamente es un problema relativamente fácil de resolver.

El problema de las planillas: apenas es la punta del “Iceberg”.

El problema de planillas (con la falta de pago que se vive en la actualidad) es apenas la punta del “iceberg” de todo un sistema que para funcionar adecuadamente debe de ser totalmente modernizado en sus diversos componentes (no sólo planillas) y deben de ser resueltos los problemas del sistema de gestión de recursos humanos en su integralidad. Debiese implementarse un Programa de Modernización e Innovación en la gestión de Recursos Humanos en el MEP, lo más pronto posible.

A continuación veamos algunos grandes problemas existentes en la gestión de recursos Humanos en Costa Rica, vigentes al mes de mayo 2014 y algunas reflexiones sobre posibles soluciones.

Reitero que doy por sentado que los problemas de falta de pago serán solucionados como “contingencia” durante el mes de mayo2014, pero los otros verdaderos problemas debiesen de ser atendidos para no volver a caer en unos pocos meses en retrasos nuevamente.

CUATRO GRANDES PROBLEMAS.

PROBLEMA 1: Centralización excesiva e innecesaria.

Produce permanentemente un pago incorrecto para miles de trabajadores de la educación del MEP, lo cual da como resultado docentes y administrativos desmotivados, insatisfechos, miles de reclamos administrativos y estudiantes sin recibir clases.

• Toda la Gestión de recursos humanos en educación está totalmente centralizada en las oficinas centrales del MEP. Cualquier trámite proveniente de los Centros Educativos, vía las Supervisiones de Educación y las Direcciones Regionales de Educación debe llegar a oficinas centrales para su trámite y posterior pago, ya sea para trámite de nuevo ingreso, o para llenar vacantes, licencias o recargos.
• Esa centralización produce que el personal de las Direcciones Regionales (muy abundante por cierto) estén subutilizados, pues en cuanto a RH su rol es el de ser simples tramitadores de papeles de arriba hacia abajo, o de los centros educativos a las oficinas centrales del MEP. Mientras se cumple con esa tramitología, los pagos se retrasan siempre, no es ahora por un cambio de sistema. Esto ha producido que hayan varias decenas de miles de reclamos administrativos por salarios mal pagados (en diciembre se hablaba de 50,000 reclamos administrativos).

Soluciones al Problema 1.:

1. Implementar un verdadero proceso de desconcentración de trámites de los Recursos Humanos en las Direcciones Regionales y en los Centros Educativos. Un plazo de 6 meses es más que suficiente para implementar un real proceso de desconcentración. Para ello no habría necesidad de nombrar una sola persona más para aplicar esta recomendación, es poner a trabajar a las personas que están nombradas en las Regiones.
2. Ampliar las potestades a los órganos regionales, cediendo el MEP y la DGSC acciones hasta hoy centralizadas, que no requieren cambios legales, sólo voluntad.
3. Desarrollar un eficiente proceso de inducción y de capacitación, acompañamiento y asesoramiento por parte del MEP, Oficinas Centrales, para que la mayoría de trámites de RH sean tramitados directamente en INTEGRA 2, por medio de funcionarios de las Direcciones Regionales y Supervisiones Escolares.
4. Ampliar las competencias de los Supervisores de Educación para que éstos y sus asistentes puedan aprobar algunos trámites de Recursos Humanos, tales como constancias de salario u otros tipos de trámites; trámite de grupos profesionales, apertura de expedientes, proyectos de resolución de carrera profesional; entre muchos otros que ser tramitados casi personalmente por los interesados en las Oficinas Centrales.
5. Crear una verdadera red interconectada entre todos los centros educativos, con las Direcciones Regionales de Educación y Oficinas Centrales; con un verdadero y eficiente software de gestión moderna de centros educativos que incluya toda la vida de la gestión escolar; ese software no debiese ser el que actualmente existe (puede ser base pero no producto final) y debiese prever un módulo de recursos humanos interconectado e interoperable con INTEGRA2. Así se establecería directamente-sin intermediarios y en línea- una comunicación directa entre la DRH, las Direcciones Regionales, las Supervisiones y las Direcciones de los Centros Educativos, todo ello en forma virtual, para así evacuar constantemente las diferentes consultas que permitan corregir o depurar la información que van a presentar los usuarios. Esto disminuiría sin duda los retrasos de pagos. Hay que recordar que la información para el pago llega muchas veces a las Oficinas Centrales en forma incompleta o errónea, lo cual ocasiona que se deba devolver dicha información, mientras se vencen las certificaciones o permisos de trabajo ocasionando retrasos en el pago.
6. Implementar la firma digital.

• Estandarizar el tipo de documentación y trámites que debe cumplir un servidor para tramitar su pago, lo cual debiese ser divulgado formalmente en las DRE. Todos presentan información diferente y dependiendo del técnico la información es rechazada o aprobada. Sería conveniente también determinar qué tipo de errores son subsanables en las oficinas centrales a fin de que se ingrese el pago y luego se adjunte la información pertinente.
• En la actualidad las oficinas de la DRH no confían en la Información escaneada, por fax o correo electrónico, lo cual les permitiría tomar decisiones para agilizar los trámites (sólo trabajan con original, les da miedo realizar trámites con copias). Si se implementasen las recomendaciones de un verdadero software integral de gestión de centros eficiente, en línea, todo esto pasaría a la historia de la “ineficacidad” organizacional.
• Actualmente no se tramita el pago hasta que se cuente con los documentos originales, lo que implica que el pago deba de posponerse para otra quincena o mes hasta que se consiga la información completa
• Informar adecuadamente, en forma transparente, sobre los componentes del salario de cada trabajador de la educación. (recordemos que actualmente falta información sobre los tipos de pagos, componentes salariales, como rebajos, tractos de rebajo de incapacidad; entre muchos otros. Los trabajadores de la educación con frecuencia desconocen los componentes salariales, lo que hace también difícil el reclamo). Como parte de los procesos de transparencia en la administración pública sería recomendable poner la planilla en línea, disponible para consulta.
• Consolidar un equipo técnico especializado en materia presupuestaria y ejecución de planillas, con formación académica y experiencia específica. Desarrollar bases de datos y sistemas de información que no solo lleven el control del presupuesto sino también la ejecución y comportamiento de planillas e impacto económico en el presupuesto público así como los posibles excedentes (en ese sentido Integra2 cumple bastante con ese objetivo).

PROBLEMA DERIVADO 1.1.

Crecimiento del número de reubicados (por situaciones especiales) e incapacitados y readecuaciones por salud, temporales y permanentes.

• El Personal no siempre reúne los requisitos físicos y morales para asumir un puesto (docente o de trabajador misceláneo normalmente). El personal propietario e interino se enferma por estrés, psiquiatría, dolencias físicas y otras causas, lo cual obliga a tener que sustituir en la misma plaza a tres y a cuatro personas para dar continuidad al servicio educativo o garantizar centros educativos limpios; lo cual tiene un impacto en el presupuesto ordinario y en el incremento de acciones de personal.
• Existe un elevado ausentismo de los docentes, en detrimento de la continuidad del proceso de enseñanza- aprendizaje. Dificultad de nombrar interinamente al personal sustituto por periodos cortos. Impacto en el presupuesto para sustituir al servidor y pagar el recargo no sólo al funcionario propietario sino también al personal interino.
• Se carece de especialistas que valoren las causas de las diferentes enfermedades que presentan los Trabajadores de la educación. El personal del MEP debe acudir a los especialistas privados o de la CCSS, quienes se limitan a analizar el paciente desde una óptica individual, no como parte de una organización que presta servicios al Estado. El MEP no cuenta con criterio técnico para reubicar o reinstalar a un servidor o servidora.

Solución al problema derivado 1 1.:

• Establecer convenios de cooperación interinstitucional con el INS, la CCSS y otros especialistas del Ministerio de Salud y Seguridad, para que colaboren con especialistas en la valoración de las y se pueda determinar con objetividad las reubicaciones, readecuaciones o pensiones por invalidez de los servidores. Todas las instituciones estarían ganando, pues el INS y la Caja se evitan pagar tantos subsidios y el MEP estaría reduciendo el personal incapacitado, lo mismo que el aumento del gasto en la coletilla de suplencias y otros incentivos (recargos). También se podrían realizar convenios con el Colegio de Médicos y Academia de Medicina. Todo ello, obviamente, sin afectar los derechos de los trabajadores.
• Mejorar las condiciones laborales mediante una adecuada ejecución de presupuesto en materia de infraestructura y remodelación.
• Hacer conciencia en el personal responsable de contratar personal interino que valore integralmente mediante una entrevista y exámenes médicos (la normativa lo permite) al personal que desea contratar en cualquier Instancia del MEP.

PROBLEMA DERIVADO 1.2.

Proliferación de causas disciplinarias y situaciones conflictivas en los Centros Educativos.

• Hay dificultad de las jefaturas de los centros educativos para coordinar y dialogar con sus colaboradores. Les es más fácil evaluar el desempeño de sus colaboradores como excelentes y luego abrirles expedientes disciplinarios. Existe desconocimiento sobre técnicas de resolución alternativa de conflictos y muchas veces temor a aplicarlas. Ello produce ambientes laborales tensos, planes de estudio sin cumplir, ausentismo del personal docente.
• Un producto de esta situación es la creciente cantidad de Centros educativos cerrados por la comunidad o padres de familia, por lo cual la DRH debe de disponer de personal para ir a solucionar situaciones conflictivas temporales y permanentes.

Soluciones al problema derivado 1.2.:

• Disponer (la DRH) de un presupuesto adicional para sustituir al personal y dar continuidad del servicio. La sugerencia sería empoderar a las jerarquías para que resuelvan sus problemas con sus colaboradores y que sancionen a lo interno de su organización si se trata de faltas leves o de alguna gravedad.
• Capacitar a las jerarquías en materia de liderazgo, manejo de personal, relaciones interpersonales, llevar bitácoras, minutas, actas y documentar ampliamente las conductas de sus colaboradores cuando éstas riñen con el cumplimiento adecuado de las funciones.
• Formar equipos de trabajo interdisciplinarios a lo interno de los centros educativos, DRE u oficinas del MEP (Departamentos o Direcciones) que contribuyan a mejorar los conflictos con la comunidad y padres de familia.
• Desarrollar capacitaciones a los Directores y Supervisores de Educación en técnicas de Resolución Alternativa de Conflictos.
• Establecer un plan de contingencia para inventariar y resolver – a la brevedad posible- todas las causas disciplinarias pendientes (hacer los estudios de lo que realmente tiene mérito, declarar prescripciones, reubicaciones temporales, archivo de expedientes por falta de pruebas; entre otros).

PROBLEMA DERIVADO 1.3.

Inadecuado servicio a los Trabajadores de la Educación cuando realizan trámites ante la DRH (falta conciencia del servicio y la función pública).

• Los servicios de la DRH se brindan de forma dispersa y desintegrada, en todas las oficinas hay una ventanilla para trámites diferentes lo que produce “un viacrucis” para realizar todos los trámites requeridos. En cada ventanilla el interesado debe presentar copias de los mismos papeles (los solicitantes deben de llevar varias copias de los mismos documentos para entregar varias veces la misma documentación en diferentes oficinas). Dependiendo del tipo de trámite a realizar los usuarios deben acudir en un mismo día a las unidades de gestión, plataforma de servicios, departamento de planificación y promoción del recurso humano; Asuntos Disciplinarios, etc., lo cual implica un “viacrucis” para poder satisfacer las necesidades de la DRH.
• La misma estructura funcional dificulta el que los funcionarios internos puedan coordinar para resolver problemas y gestionar las tareas propias de recursos humanos (muchos jefes, muchos coordinadores, muchos técnicos intervienen) y la responsabilidad se diluye entre tantos jerarcas y técnicos. Es evidente la duplicidad de funciones.
• Los usuarios internos y externos deben venir de todo el país a las oficinas centrales para interponer reclamos o aclarar sus dudas, con costos económicos muy altos y desatendiendo la sus estudiantes. No existe una planificación de los recursos humanos con base en un modelo de atención único. En las Supervisiones y en las Oficinas Regionales no pueden ni emitir una simple constancia.
• Se ha comprobado que no todos los funcionarios tienen una cultura de servicio, por lo que al no existir un procedimiento o protocolo que permita uniformar u homologar la gestión, los funcionarios que atienden varían los criterios de atención, causando descontento e insatisfacción en los usuarios (las quejas de los usuarios por mala atención, maltrato, ineficacia, son muy altas).

Soluciones al problema derivado 1.3.:

• Facultar a las DRE y Directores de Centros Educativos para que tomen decisiones oportunas.
• Establecer el uso de plataformas virtuales, de Comunicación Unificada (en línea, con acciones de Web Call Center y Call Center) para dar soporte de atención de Consulta a las DRE y a todos los usuarios de la DRH (Sindicatos, diferentes instituciones públicas y privadas, personal del MEP y otros), trabajando al menos 6 días a la semana, de 7 am a 10 pm (15 horas diarias).
• Analizar la posibilidad de desarrollar una Gestión de RH por Macro Procesos, creando una estructura más horizontal (planeación y políticas DRH, administración de recursos humanos, relaciones laborales y administración de salarios).
• Desarrollar un proyecto de Protocolo de atención a los usuarios con servicios de Call Center y Web Call Center, especializados en trámites de la Dirección de recursos Humanos del MEP. Se sugiere desarrollar procesos de capacitación continua sobre temas relacionados con servicio al cliente y gestión del cambio, desarrollo de sistemas del tipo “Knowledge management”.

PROBLEMA 2: Inadecuada Planificación del Presupuesto de Recursos Humanos.

(Partida de Remuneraciones corresponde a cerca de un 65% del presupuesto total del MEP), lo cual puede generar personas sin pago en el transcurso del año, ello debido a falta de presupuesto en alguno de los programas o subprogramas presupuestarios, lo cual lleva al incremento de reclamos administrativos.

• El procedimiento seguido es manual y subjetivo, pues no se cuenta con información pertinente sobre el comportamiento del pago de planillas, datos históricos sobre comportamiento de coletillas por programa o subprograma presupuestario o componentes salariales.
• No se cuenta con un adecuado control sobre el comportamiento de la planilla (meses que aumenta o disminuye, razones por las cuales aumenta o disminuye, o cuando se estabiliza la planilla, cantidad de servidores, perfiles, grupos profesionales, anualidades y otros componentes) que permita desarrollar una metodología para efectuar proyecciones salariales objetivas. En consecuencia no se cuenta con bases de datos e información integrada que permita a las autoridades tomar decisiones presupuestarias de forma objetiva. Esto impide proyectar el gasto e invertir adecuadamente los recursos (trasladar a tiempo y dar contenido a otros proyectos y necesidades institucionales). Dificulta a la administración planificar y controlar adecuadamente el presupuesto de remuneraciones, de tal manera que se pueda prever los faltantes o excedentes.
• Existe un inadecuado control de Recargos y otros componentes salariales. Ello dificulta administrar adecuadamente el presupuesto de remuneraciones, pues se desconoce cuáles son los orígenes del gasto y excedentes de presupuesto, que permita a las autoridades direccionar los excedentes para poder pagar adecuadamente a los servidores, y por ende dar contenido a otros proyectos.

Soluciones al problema 2.:

1. Desarrollar un sistema de información confiable oportuno, que lleve el control del presupuesto, además de la ejecución y comportamiento de planillas, además del impacto económico en el presupuesto público y sus posibles excedentes.
2. Establecer una coordinación con la Dirección de Planificación Institucional para que las plazas y lecciones autorizadas coincidan con la información de las resoluciones administrativas u oficios que ellos emiten.
3.  Implementar un adecuado control de la Relación de Puestos, por cuanto no se lleva un control exhaustivo de las asignaciones y reasignaciones de puestos, de las plazas o lecciones que se han sustituido o las que quedan vacantes sin sustituir en determinados períodos del año (históricamente esta información muchas veces no coincide con el Ministerio de Hacienda).
4. Establecer un sistema de información que permita llevar el control de la Relación de Puestos con el máximo detalle, así como también llevar control de los demás componente salariales, con el fin de determinar el comportamiento de la misma, sus excedentes y posibles traslados de recursos a otros centros de costos (centros educativos o DRE); asimismo, esto permitirá a las autoridades generar políticas públicas en materia de empleo a nivel del MEP, lo mismo que tomar decisiones a nivel estratégico. El mismo control debe hacerse también para controlar la cantidad de recargos y otros sobresueldos.

(Cabe mencionar que todo ese detalle a nivel presupuestario ya existió en el MEP, estaba contemplado en los Manuales de Procedimientos para elaborar y ejecutar la Relación de Puestos del MEP).

PROBLEMA 3. Obsolescencia de la Legislación Educativa que regula la gestión de recursos humanos.

Éstano se ajusta a la realidad actual, lo que retrasa u obstaculiza la carrera administrativa y genera retrasos en los movimientos de los recursos humanos requeridos para dar el servicio educativo.

• La Ley De Carrera Docente, Reglamento Interno de Trabajo y otros instrumentos ya no se ajustan a la realidad, lo mismo que los manuales de puestos y especialidades. La ley de Carrera Docentes es muy específica, por lo que más que una ley parece ser un reglamento, lo que no deja mucho margen de acción para innovar y mejorar la gestión administrativa (grupos profesionales, procedimiento para la selección, para nombramientos interinos, traslados y ascensos propiamente docentes, para los derechos y deberes; entre otros).

Soluciones al problema 3.:

• Establecer una Comisión con la representación Sindical para retomar los proyectos de Ley existentes y elaborar un nuevo proyecto ajustado a la realidad y consensuado a nivel Gremial para que sea más fácil su discusión en la Asamblea Legislativa (aprovechar la coyuntura de la Convención Colectiva).
• Cambiar algunos artículos, por ejemplo pago por grupos profesionales 119 y siguientes, articulo 101 LCD, regulación para personal administrativo docente o técnico docente, otros. Se debería coordinar con la DGSC para presentar proyectos de Decreto ejecutivo para normar procesos, de tal forma que estos se puedan realizar legalmente pero de forma más ágil, ejemplo artículo 38 del reglamento de la Ley de Carrera Docente, nombramiento por lecciones; entre otros.

PROBLEMA DERIVADO 3.1. Rigidez del Servicio civil.

No siempre existe el personal para demandas específicas, como las de Programa de Bachillerato Internacional, Colegios Científicos, Colegio Castella, Colegios Deportivos, Colegios Técnicos.

• Existe un Registro de elegibles único, basado primordialmente en la formación académica y experiencia docente (todos los docentes que participan en un concurso docente, participan en igualdad de condiciones para la misma clase de puesto y especialidad, lo cual le permite reunir requisitos.
• Muchas veces la DRH tiene dificultades para cumplir (nombrar a un docente) con las demandas que solicita el Director del Centro Educativo (ejemplo profesor de piano, violín).
• Esto genera problemas en el servicio educativo, pues cada programa o plan de estudios tiene una particularidad y población específica; mientras muchos docentes no conocen el idioma requerido, el instrumento musical exigido, entre otras carencias específicas en algunas especialidades.
• Más del 50% de los docentes nombrados en propiedad renuncian o inmediatamente solicitan trasladarse. Docentes con vocación alejados de sus familias buscan por años traslados a sus lugares de procedencia. Miles de solicitudes de traslados por excepción y aumento de lecciones en propiedad de las cuales se resuelven muy pocas, históricamente cerca de un 10% de las solicitudes.
• El procedimiento y normativa para nombrar personal interino es interpretada por la DGSC de forma muy rígida. Debería darse un puntaje adicional a los docentes que concursan en vacantes cerca de su localidad o domicilio).
• La Relación de Puestos debe indicar previamente las necesidades específicas de cada centro educativo, incluyendo previsiones de licencias, crecimiento o decrecimiento de personal por impacto demográfico.
• Se interrumpe la continuidad del servicio educativo por cuanto:
• -Con base en el artículo 83 inciso c), 87, 88 y 114 de la Ley de Carrera Docente, el personal que ya está nombrado en propiedad concursa y luego no acepta el nombramiento en propiedad (de 5.000 vacantes sólo se nombran alrededor de 500 personas).
• -Para nombrar personal interino del registro de elegibles se debe llamar telefónicamente tres veces al servidor para determinar su interés hasta agotar todo el registro de elegibles (alrededor de más de 100 personas para 3 llamadas cada uno)
• -El procedimiento de inopia lo ejerce la DGSC y deben determinar si existen oferentes o no, en cuyo caso de existir se devuelve la solicitud y se deben de llamar a los nuevos oferentes que aparecen en el registro de elegibles. Es un proceso excesivamente burocrático e ineficaz.

Soluciones al problema 3.1.

• Coordinar y establecer con la DGSC una interpretación a la normativa de forma más flexible que permita mejorar y atender las demandas del servicio educativo, mediante un sistema de reclutamiento y selección acorde a la realidad educativa y las demandas del mercado laboral.
• Otorgar puntaje adicional por calidad de las carreras, con sustento en el artículo 88. También otorgar puntaje adicional por residencia, por la cercanía del docente con su domicilio, a fin de que no busque inmediatamente incapacitarse e irse para estar cerca de sus familiares. Se debe de realizar un proceso de selección con entrevistas adicionales.
• Motivar y concientizar a la DGSC para que flexibilice su gestión, mediante pronunciamientos o interpretaciones de normativa más flexibles de la normativa (ejemplo interpretación del artículo 38 del Reglamento de la Carrera Docente) para nombrar interinamente aquellas lecciones menores a 15 y 16 lecciones sin pasar por el registro de elegibles. Interpretación del artículo 101 LCD, y adicionarle en el procedimiento la cercanía del lugar de residencia. Interpretación del artículo 96 y 114 LCD.; entre otros. (permutas, licencias, permisos y otros) con sustento en el artículo 180 LCD.

PROBLEMA 4. Se carece de un expediente digital único que permita agilizar los trámites de Recursos Humanos.

• La DRH tiene alrededor de 80. 000 expedientes de funcionarios activos y alrededor de 20. 000 expedientes de funcionarios pensionados o inactivos. La documentación que generan los movimientos propios de recursos humanos, reclamos administrativos, causas disciplinarias, componentes salariales (carrera profesional, dedicaciones exclusivas, prohibición otros) y evaluaciones del desempeño entre otras es gigantesca (posiblemente sea alrededor de un millón de documentos al año).
• Frecuentemente la información de los usuarios se traspapela o se pierde. Las diferentes unidades y departamentos conservan información dispersa de los usuarios en cada uno de los departamentos. Ello dificulta darle atención y resolver las demandas de los usuarios, pues el funcionario que atiende el caso debe empezar por compilar o integrar la información.
• Una consecuencia de éste problema es que dificulta desarrollar un proyecto de desconcentración en las DRE u otro proyecto afín, pues para resolver cualquier consulta o problema se requiere tener la información de forma unificada.
• Adicionalmente se carece de una gestión documental que permita desconcentrar la gestión de recursos humanos, mejorar el servicio a los usuarios y facilitar la toma de decisiones. Se carece de una instancia o proceso que permita administrar la documentación y clasificar la información por orden de importancia o criterios de oportunidad, lo mismo que direccionar la documentación adecuadamente a las instancias pertinentes a fin de mejorar la gestión.
• Se recibe mucha papelería, que no tiene valor agregado (copias del mismo documento en todas las oficinas de la DRH), duplicidad de documentos los cuales son remitidos a diferentes instancias y todos terminan abarrotando los archivos de cada oficina (ejemplo juegos de documentos personales de cada servidor se encuentran en cada unidad administrativa).
• Cada oficina trabaja de forma independiente y dentro de sus normas establece que se requiere dejar copia de los documentos que le permita respaldar el proceso intermedio que ésta realiza, lo cual hace que muchas veces se acumulen documentos físicos que no agregan valor (ejemplo copia de la cédula de identidad).
• Cada oficina de la DRH, tiene su propia tabla o modelo de archivo el con el cual determina el tiempo de conservación de los documentos, la cual es de manera subjetiva y no de forma homologada respecto a las demás oficinas de la DRH.

Soluciones al problema 4.:

• Desarrollar e implementar un verdadero e innovador Proyecto de Digitalización de Expedientes, el cual debe contemplar una etapa de depuración y homologación de la información y facilite la consulta de los mismos por parte de los usuarios y entidades públicas.
• Desarrollar un Proyecto de Gestión Documental, junto con la Oficina de Archivo Central, para inventariar todos los tipos de información que se generan en la DRH, determinar y priorizar los que se requiera documentar y cuales no se requiere hacerlo. (el problema mencionado también existe en otras Dependencias del MEP, ejemplo en CONESUP es casi un piso dedicado a acumular expedientes).
•  Erradicar la cultura del papeleo para todo; realizar una reingeniería de procesos, simplificando, estandarizando y automatizando las acciones que hoy se realizan en la gestión de los Recursos Humanos.
• Establecer la obligatoriedad de correos electrónicos y de la Comunicación Unificada Integrada.
• Establecer la obligatoriedad de la firma digital para todas las jefaturas para que emitan documentos con firmas digitales.
• Mejorar los procesos para que no haya duplicidad de funciones y por ende de generación de documentos.
• Establecer equipos de trabajo que permitan resolver los problemas y no la emisión de documentos que no resuelven la gestión (se acostumbra a documentar que se realizó una parte del proceso o que no es competencia de alguna oficina).
• Normar la gestión documental que permita determinar cuál es la información que debe ser escaneada, archivada y el tiempo de archivo de cada uno de manera homologada.

UNA VISIÓN OPTIMISTA POSITIVA.

• Como experto en educación y en temas de modernización de Ministerios de Educación puedo afirmar que la solución de problemas mencionados es totalmente viable y posible en el corto plazo, siempre y cuando haya una verdadera voluntad política y técnica para solucionar de una vez por todas los problemas de recursos humanos en la educación pública. Muchas cosas positivas se adelantaron en las gestiones anteriores en los últimos 12 años y al iniciar una nueva administración que promueve un CAMBIO es el momento preciso de consolidar los procesos que conllevan a la simplificación de trámites, a la desconcentración de funciones, a la estandarización de procesos y formularios y a la total automatización, con total interconectividad entre los centros educativos, el nivel regional y el nivel central.
• Soy positivo porque estoy seguro de que el MEP tiene los Recursos Humanos requeridos para realizar las transformaciones sugeridas. Soy positivo porque conozco a los Gremios y a los Trabajadores de la Educación, quienes apoyarán en todo lo posible aquellos cambios positivos que ayuden –de una vez por todas- a solucionar la problemática de recursos humanos.

Para ver una síntesis del documento, favor acceder nuestra página en FACEBOOK titulada: Hablemos sobre educación.

---

[1] Integra es una solución integral para apoyar los procesos administrativos relacionados con la gestión de RH, planillas y pagos de salarios y pensiones del Gobierno Central. Por su complejidad y la complejidad del MEP era previsible la necesidad de correr muchos procesos paralelos, hasta estar seguros de que no habría ninguna exclusión, por ningún concepto.

[2] Especialmente la prueba es determinante en aspectos tales como: nombramientos interinos y cadenas de prórrogas; readecuaciones, reubicaciones, suspensiones; licencias; incrementos de lecciones, horarios alternos, recargos, pagos por educación abierta; movimientos administrativos; interfaces con la CCSS; reestructuraciones, reasignaciones, cambios de especialidad, traslados presupuestarios;

About The Author